Cómo este recién graduado universitario pasó de franquiciado a presidente de marca: "He estado en las trincheras"

Susan Valverde es la presidenta de marca de Sylvan Learning , una franquicia de tutorías y centros de preparación para exámenes. Describe su carrera como "una serie de giros afortunados pero muy inesperados".

Valverde nació en el norte de México, emigró a Estados Unidos de niña a principios de los 80 y aprendió emprendimiento gracias a sus padres, quienes fundaron una empresa de transporte en Misisipi. Se convirtió en la primera graduada universitaria de su familia y luego trabajó en banca y desarrollo económico, hasta que su carrera dio un giro inesperado.

Ocurrió en el año 2000, cuando el esposo de Valverde necesitaba presentar un examen profesional. Lo hizo en una franquicia de Sylvan Learning cerca de su casa en el sur de Texas. Mientras su esposo hacía el examen, Valverde observaba el centro en funcionamiento. "Me conmovió profundamente", recuerda. "Vi a los niños entrar corriendo después de un largo día de clases. Yo era esa niña que necesitaba apoyo adicional cuando estaba aprendiendo inglés".

Vio una oportunidad. En cuestión de semanas, se convirtió en franquiciada y construyó varias unidades exitosas , que vendió en 2016 para unirse al equipo directivo de Sylvan. Luego ascendió de vicepresidenta a directora de operaciones de franquicia y, finalmente, en 2024, se convirtió en presidenta. Aquí comparte cómo su experiencia en el sector ayudó a definir su visión.

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Sus territorios en el sur de Texas se encontraban entre las zonas económicamente más desfavorecidas del país, pero aun así, siempre tuvieron un rendimiento superior. ¿Cuáles fueron algunos de los desafíos que enfrentaron en ese entorno?

Dudo en llamarlos desafíos, porque considero que las zonas con recursos limitados son muy ingeniosas. Pero hubo barreras claras que tuvimos que superar. Por ejemplo, todos nuestros mensajes de marketing estaban en inglés, así que tuvimos que arremangarnos y traducirlos. Por suerte, todos somos bilingües.

¿Qué iniciativas puso en marcha específicamente para su clientela?

Creamos un modelo móvil para poder llevar nuestras tutorías a las escuelas, ya que en Texas hay zonas rurales de difícil acceso. Otra iniciativa pionera en mi mercado fue la colaboración con escuelas de bajos recursos: solicitamos subvenciones federales , estatales y de fundaciones. Logramos becas para familias y niños de bajos recursos que no habrían podido acceder a nuestros servicios.

¿Hay algo en el modelo de franquicia que te parezca particularmente efectivo?

Es de propiedad y operación local. Para estas personas con las que intentaba colaborar, yo no era solo un vendedor. Era gente con la que me cruzaba en el supermercado. Vivimos en la misma comunidad. Así que existe un nivel de responsabilidad , aceptación y verdadera colaboración que una empresa corporativa no puede alcanzar.

¿Cuál fue la parte más desafiante de la transición de franquiciado a liderazgo corporativo?

Requirió un cambio de perspectiva completo. Como franquiciado , tenía un alcance muy localizado y veía un impacto directo; si necesitaba crecer, estaba en mis manos hacerlo. Pero si asumes el rol corporativo, presentas algo que, con suerte, es convincente, que la gente adoptará y ejecutará. Pero no puedes hacerlo por ellos.

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¿Cómo ha influido su experiencia como franquiciado en su rol de ejecutivo y líder?

Porque he estado en las trincheras y entiendo los sacrificios que atraviesa un franquiciado, que atraviesa un propietario de una pequeña empresa, filtro todas mis decisiones a través de esa lente.

¿Existe una filosofía empresarial general que le haya permitido tener éxito?

Lo que creo —y esto aplica a todo mi equipo— es que el éxito se basa en el impacto . Si vemos que los estudiantes crecen, los distritos escolares, las comunidades y las familias acogerán con entusiasmo lo que hacemos. Así que, si creemos en lo que hacemos y hacemos un excelente trabajo, triunfamos gracias al impacto. Luego, los ingresos vienen después, no al revés.

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